Curriculumentwicklung: Wie kommt die Strategie ins Curriculum?

Geht es Ihnen auch so? Die Anforderungen an Studiengänge wachsen gefühlt täglich: Heterogene Vorkenntnisse und Studienziele, Nachhaltigkeit als Querschnittsthema, Digitalisierung und die Chancen und Herausforderungen durch KI – die To-do-Liste wird immer länger. In diesem Kontext schärfen Hochschulen ihre Profile. Die strategischen Zielstellungen sollen in der Weiterentwicklung von Studiengängen ihren Niederschlag finden. 

Demgegenüber stehen Strukturen, die nicht von heute auf morgen zu verändern sind. Studiengänge und ihr konzeptionell-normativer Kern, die Curricula, sind in aufwendigen und mitunter auch langwierigen Gremien-Prozessen entstanden. 

Die Entwicklung von Curricula braucht Zeit. Das steht den dynamischen Anforderungen aus der Umwelt entgegen. Diese sollen dennoch curricular abgebildet werden, denn Studiengänge haben auch den Auftrag, Absolvent:innen auf die komplexen und globalen Anforderungen der Zukunft vorzubereiten und zu professionellem, verantwortlichem Handeln in einem bestimmten Beruf oder beruflichem Feld bzw. in der Gesellschaft zu befähigen.

Umgang von Hochschulen mit aktuellen Anforderungen an Studiengänge

Hochschulen wenden verschiedene Strategien an, um strategische Ziele und Themen curricular abzubilden bzw. in Curricula zu integrieren (siehe Tabelle 1).

Die oben angedeuteten Veränderungsanforderungen sind so umfangreich und ziehen sich durch alle Bereiche, dass die Addition einzelner Zukunftsmodule (außer- oder innercurricular) in einem Curriculum nur teilweise erfolgversprechend oder zukunftsweisend erscheint, auch wenn es ein guter erster Schritt ist, um Themen zu setzen.

Möchte man sicherstellen, dass alle Studierenden bestimmte Kompetenzen erwerben, führt kein Weg an der Verzahnung mit der Fachlehre vorbei, nicht umsonst sprechen wir hier von Querschnittsthemen. Dafür spricht außerdem auch ein zentrales didaktisches und lernpsychologisches Prinzip: Handlungskompetenz wird eingebettet in konkreten und komplexen Handlungssituationen erworben. Im Berufsalltag werden Fragen nach Nachhaltigkeit, Barrierefreiheit oder dem Einsatz von KI nicht als nachträgliches Add-on behandelt, sondern sind von Anfang an Teil der Problemanalyse und Lösungsfindung. Genauso sollte es auch im Studium sein.

Welche Hürden gibt es auf diesem Weg und wie können sie gemeistert werden?

Auf der einen Seite steht nun die Forderung nach strategischer Weiterentwicklung der Studiengänge als Ganzes und auf der anderen sind die in der Fach- und Modulperspektive verorteten Lehrenden. Wie kann eine Verbindung zwischen fachlichen und überfachlichen/strategischen Themen und der top-down und bottom-up- Perspektive gestaltet und durch hilfreiche Prozesse gerahmt werden und welche Hürden sind dabei zu überwinden?

Hürde 1: Die Qual der Wahl

Die erste großen Hürde, wenn es darum geht, Curricula auf die strategischen Ziele der Hochschule auszurichten, besteht im Umfang und der Vielfalt der Anforderungen von außen, bei zugleich meist unzureichender Orientierung und Klarheit durch hochschulinterne Strategiedokumente und/oder mangelnde fachspezifische Konkretisierung der jeweiligen Anforderungen.

Hier braucht es einen Orientierungsrahmen und einen Gestaltungskorridor, der eine Art Geländer zum Denken bietet und möglichst alle Strategiethemen bereits abbildet, die aus Hochschulperspektive berücksichtigt werden sollen. Das kann ein operationalisiertes Kompetenzmodell in Form einer Kompetenzmatrix oder eines Kompetenzkatalogs sein oder ein Fragebogen mit Leitfragen. 

Wenn die Hochschule hier steuernd und zugleich orientierend wirken soll, macht es also Sinn, bestimmte Klärungen vor dem Einstieg in die curriculare Entwicklungsarbeit auf Hochschulebene oder in den Fakultäten/Fachbereichen zu treffen. Auf der Inhaltsebene sollten die strategischen Themen am besten in einem moderierten hochschulweiten Prozess in einem orientierenden Rahmenwerk entlang der gewünschten Profilmerkmale der Hochschule operationalisiert werden, um diese damit handhabbar zu machen und so die curriculare Entwicklungsarbeit an den Studiengängen zu erleichtern.

Richtungsweisend sei hier auf den hochschulweiten Prozess an der FH Aachen verwiesen, der in die Erstellung eines gemeinsamen Rahmenwerks – den Framework-Fragebogen – mündete und durch diesen Vorklärungsprozess zugleich alle Fachbereiche ins Boot geholt hat. Auch ohne eigenen hochschulweiten Prozess kann dieser Fragebogen nun an anderen Hochschulen genutzt und für die eigenen Belange angepasst werden.

Die folgende Übersicht enthält Beispiele für Referenzrahmen für überfachliche Kompetenzen für Studiengänge:

• Beispiele für einen hochschulspezifischen Orientierungsrahmen: Framework-Fragebogen der FH Aachen und Kompetenz-Matrix für die Studiengangentwicklung der HAW Hamburg
• Beispiel für ein hochschulübergreifendes Kompetenzmodell, in dem aktuelle Zukunftsanforderungen in überfachliche Kompetenzen überführt und systematisiert wurden: Future Skills 2030
• Übersicht über Kompetenzmodelle sowie Begriffsdefinitionen zu den verschiedenen überfachlichen Kompetenzen bzw. Future Skills: FutureSkills4U

Wenn der Gestaltungskorridor klar ist, kann es losgehen mit der strategischen Überarbeitung, oder? Nicht ganz. Die eigentliche Entwicklungsarbeit, die im curricularen Prozess z.B. innerhalb von Curriculumwerkstätten stattfindet, muss vorher noch zwei weitere Hürden nehmen. Für beide braucht es eine unterstützende Rahmung in einem gestalteten Prozess (vgl. den Framework-Prozess  der FH Aachen).

Hürde 2: Die fehlende Konsensrealität

Die Wirklichkeit eines Studiengangs stellt sich je nach fachlicher Perspektive eines/einer Lehrenden aus dem eigenen wissenschaftlichen Schwerpunkt und Lehrauftrag verschieden dar. Eine Perspektive auf den Studiengang als Ganzes haben am ehesten Studiengangsleitungen und (Studien-)dekan:innen – sowie aus der Innenperspektive die Studierenden und Absolvent:innen.

Es geht daher zunächst darum, einen gemeinsam geteilten Blick möglichst vieler Lehrpersonen auf den Ist-Zustand des Studiengangs herzustellen, verbunden mit einer Diagnose: Was gibt es bereits? Worauf können wir aufbauen und wo sind die Entwicklungs- und Anpassungsbedarfe?

Hier können Tools wie der Framework-Fragebogen oder eine Kompetenzmatrix als Self-Assessment-Tool ein sogenanntes Curriculum-Mapping ermöglichen. Meist ist es für die am Prozess Beteiligten sehr erfreulich zu entdecken, wie viel bereits (oft implizit) umgesetzt wird. Dieser Schritt ist eine gute Möglichkeit, den eher individuellen Blick einzelner Lehrpersonen in einen ganzheitlichen Blick auf den eigenen Studiengang auszuweiten und sich die bisherige Funktionsweise des Studiengangs gemeinsam (weiter) zu erschließen: Wer macht eigentlich was in welchem Modul und warum?

Damit können das Konstruktionsprinzip des Studiengangs und das Gesamtlehrkonzept im Hinblick auf die angestrebten Qualifikationen der Absolvent:innen besser erkennbar werden. Das Einbeziehen von Studierenden und/oder Absolvent:innen ist an dieser Stelle äußerst hilfreich, da sie eine umfassende Perspektive aus dem Erleben des Gesamtzusammenhangs an Wissens-Inputs, Lernaufgaben und Prüfungen besitzen.

Hürde 3: Der gemeinsame Zielhorizont

Im nächsten Schritt gilt es, den Blick auf den Studiengang mit einem Blick in die Zukunft zu verbinden: Was soll und muss sich ändern? Was soll erhalten bleiben? Welche Konsequenzen hat das für den curricularen Prozess? Braucht es „umgestrickte“ oder ergänzende Module oder eigentlich ein ganz neues Studiengangskonzept, weil alte Lehrkonzepte nicht zu den neuen Anforderungen passen? Was wird aus dem Katalog der Querschnittsthemen in welchem Umfang ausgewählt und welche bewährten Ansätze und weitere Ideen gibt es zur Umsetzung bereits?

Mitunter ist hier noch ein Zwischenschritt erforderlich, nämlich die inhaltliche Auseinandersetzung mit den Veränderungsthemen selbst, sollte es bis hierher nicht geschehen sein.

Sechs Empfehlungen für den Prozess: die ganzheitliche Studiengang-Strategie- Integration

Sind die Voraussetzungen geschaffen, kann der eigentliche Curriculumentwicklungsprozess beginnen. Aus der Perspektive der Prozessbegleiterin von Curriculumentwicklungsprozessen möchte ich sechs Empfehlungen geben, die auf folgender Prämisse basieren:

1.  Machen Sie ein Projekt draus!

Curriculare Prozesse sind für an Hochschulen wissenschaftlich Tätige immer Zusatzaktivitäten zum meist schon vollen Forschungs- und Lehralltag. Zugleich sollten sie nicht nebenbei passieren, denn so laufen sie Gefahr zu zerfasern und im Sande zu verlaufen. Eine Projektstruktur gibt einen klaren zeitlichen wie organisatorischen Rahmen sowie Rollen (Steuerungsgruppe, Projektkoordination, Entwicklungsteam(s), Prozessmoderation usw.) vor.

2. Planen Sie ausreichend Zeit ein – und fangen Sie früh an!

Curriculare Entwicklungsprozesse sind eher iterativ als linear zu denken. Man kann sie sich in fünf Phasen vorstellen (siehe Abbildung 2; vgl. Ionica et al., 2024, S.15ff.). In der Realität gibt es meist ein Hin- und Herbewegen und Ineinandergreifen der einzelnen Etappen. Das Projekt „Curriculumentwicklung“ braucht eine gute Vorbereitung und dann in den einzelnen Etappen genug Raum für Austausch, das gemeinsame Deuten von Realität(en) und Anforderungen und das Aushandeln und Entscheiden. Auf dem Weg dahin sollte noch Raum für die eine oder andere Fortbildung aller Mitarbeitenden (z. B. Einsatz von KI in der Lehre) oder das Austesten von prototypischen Konzepten (z. B. alternative Prüfungen, Projektformate) eingeplant werden.

3. Binden Sie Menschen mit ihren Bedürfnissen, Perspektiven und Ideen ein – denn Veränderungen werden von ihnen umgesetzt!

Das Wichtigste wird manchmal vergessen: Ein Curriculum wird für Studierende konzipiert. Sie sind es, die dank der neu gestalteten Lehr-Lern-Konzepte Kompetenzen erwerben sollen. Ihre Perspektive muss von Anfang an einbezogen werden.

Die Lehrenden wiederum sind diejenigen, die ein konzipiertes Curriculum in ein gelebtes Curriculum verwandeln. Es ist menschlich, dass man, je eher man in eine Veränderung eingebunden wird und quasi „Geburtshelfer:in“ der Veränderung ist, sich auch persönlich involviert und verantwortlich dafür fühlt. Der Prozess der Teilhabe und Partizipation aller Beteiligten und „Betroffenen“ sollte immer mitgedacht und geplant werden. Vor dem Hintergrund unterschiedlicher Interpretationen der „Freiheit“ in der Lehre braucht es auch die Sensibilisierung für die gemeinsame Verantwortung für einen Studiengang.

4. Nutzen Sie Widerstand – er ist die geringste Form der Kooperation und der Zwilling der Veränderung!

Widerstand entsteht, wo Veränderung spürbar wird und verweist zugleich auf die innere Auseinandersetzung damit. Das Wichtigste im curricularen Prozess sind deshalb passend methodisch gestaltete und gut moderierte Diskurs- und Denkräume – meist werden sie „Curriculumwerkstätten“ genannt (Ruschin, 2021). Hier können und sollen Bedenken, Einwände und vielleicht auch Vetos ausgesprochen werden dürfen und verhandelt werden können. Widerstand zeigt sich auf verschiedene Weise und gute Prozessmoderator:innen erkennen ihn und wissen ihn konstruktiv zu nutzen. Denn häufig verbergen sich wertvolle Informationen und Perspektiven darin, die es sich lohnt, einzubeziehen.

5. Sorgen Sie für Sicherheit und Halt im Prozess!

Was brauchen Menschen in unsicheren Situationen? Sie brauchen Halt. Veränderungen – auch wenn man sie sich zunächst nur vorstellt – erzeugen Unsicherheit. Diese gut auszubalancieren ist eine wichtige Aufgabe im Prozess. Sicherheit und Halt entstehen zum Beispiel durch einen klaren Rahmen für den Prozess (s. o.) sowie die einzelnen Arbeitssitzungen, transparente Kommunikation (vor allem auch zwischen den Sitzungen), klare Zuständigkeiten und geklärte Entscheidungsprozesse. Von entscheidender Bedeutung sind hier auch eine gute Projektsteuerung sowie eine kompetente Prozessbegleitung und -moderation.

6. Gestalten Sie Curriculumentwicklung als Teamprozess – um gemeinsam mehr zu erreichen!

Ein Studiengang lebt von den Gestalter:innen – doch oft arbeiten Lehrende eher parallel als miteinander. Dabei verbindet sie ein gemeinsames Ziel: die bestmögliche Qualifikation der Studierenden durch den gemeinsam verantworteten Studiengang.

Der Curriculumentwicklungsprozess bietet die Chance, ein gemeinsames Verständnis zu schaffen, die Modulstruktur sinnvoll weiterzuentwickeln und Studierenden damit eine klare Orientierung für den eigenen Lernpfad zu geben. Die Abstimmung über Ziele, Inhalte, didaktische Vorgehensweisen und Prüfungen ist kein Nice-to-have, sondern der Schlüssel für Kohärenz und Qualität. So wird nicht nur das Curriculum stärker – sondern auch das Team selbst.

Die meisten strategischen Themen sind zu komplex, um sie allein zu bewältigen – sie verlangen Ko-Kreation: den Austausch und die Nutzung unterschiedlicher Perspektiven, Kompetenzen, Ideen und methodischer Ansätze, um nachhaltige Lösungen zu entwickeln. Genau das sollen auch Studierende lernen. Ein starkes Studiengangsteam kann hier Vorbild sein – für moderne Teamarbeit in einer ungewissen Zukunft.  Die Studierenden können selbst Teil dieses Teams mit ihren Perspektiven werden. Damit sind wir bei der alten, aber immer noch lebendigen Idee der Universitas: der Gemeinschaft von Lehrenden und Lernenden.

Um das zu erreichen sind Studiengänge gut beraten, nicht alles allein zu planen und zu bedenken, sondern sich professionellen Support zu holen: Dazu sind die hochschuldidaktischen Mitarbeiter:innen und Supportstrukturen für Studiengang-/Curriculumentwicklung passende Ansprechpartner:innen (Sames & Budde, 2024). Sollten die hochschulinternen Ressourcen nicht ausreichen, kann man auch auf externe freie Berater:innen zurückgreifen, um in der Planung auf die richtigen Punkte zu schauen oder beim Prozess selbst zu unterstützen.

Marit Vissiennon

Marit Vissiennon, M.A., beschäftigt das Thema Curriculumentwicklung seit nunmehr 10 Jahren, sie hat zahlreiche Lehr- und Curriculumentwicklung-Prozesse begleitet. Expertise hat sie u.a. als Wissenschaftliche Mitarbeiterin für Hochschuldidaktik an der Universität Leipzig und zuletzt an der TH Köln erlangt. Aktuell begleitet und berät sie freiberuflich Lehrende, Lehrteams und hochschuldidaktische Teams im In- und Ausland, um wirkungsorientierte Bildungs- und curriculare Veränderungsprozesse zu gestalten.

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