Innovation in der Lehre: Warum neu (nicht) immer besser ist

Frei nach Barney Stinsons Credo „New is always better“ könnte man auch bei der Lehre an Hochschulen meinen, dass diese genau den richtigen Rahmen bietet, um neue didaktische Herangehensweisen oder Tools auszuprobieren. Die scheinbaren Gründe hierfür liegen auf der Hand: Hochschulen sind ein Ort der Forschung, welche stets an ihrer Innovativität gemessen wird. Und da Lehrende in der Regel auch gleichzeitig Forschende sind, sollte es zu deren Selbstverständnis gehören, diesen persönlichen Bezug zur Forschung auch in der Lehre zu leben und innovative Ideen und Erkenntnisse aus der Lehr-Lern-Forschung aktiv für die eigene Lehre zu nutzen. Warum also sollte neu nicht immer besser sein? Hierfür gibt es ebenso einen wichtigen Grund: Impulse zur Einbringung innovativer Ideen in die Lehre an Hochschulen (egal ob in Studiengänge, Module, Lehrveranstaltungen oder einzelne Sitzungen) müssen immer auch den Lehrkontext berücksichtigen. Es sollte also geklärt werden, welche konkreten Herausforderungen und Probleme durch den Innovationsimpuls adressiert werden oder welcher Nutzen (z.B. für Studierende) aus einer innovativen Lösung hervorgeht. Ohne einen solchen guten Grund richten innovative Ideen hingegen eher Schaden an, da sie gut funktionierende Routinen unnötigerweise ablösen.

Innovative Lehre ist ein relativer Begriff

Bei innovativer Lehre an Hochschulen denkt man vielleicht als erstes an Preise für gute Lehre oder an Projekte, die das Ziel verfolgen, innovative Hochschullehre zu fördern. Beide Beispiele sind Belege dafür, dass Hochschulen und deren Lehrenden daran gelegen ist, die Qualität der Lehre sicherzustellen und weiterzuentwickeln. Gleichzeitig ist es allerdings fraglich, ob dieses Bild innovativer Lehre alle Lehrenden abholt, da es die Vorstellung hiervon schlicht zu hoch hängt.

Was hierbei nämlich nicht deutlich wird, ist die entscheidende Bedeutung des Kontextes, in dem sich Lehrende und Studierende in verschiedenen Fachbereichen und Studiengängen befinden. Frägt man zuerst nach den konkreten Problemen und Herausforderungen, die bewältigt werden müssen, um die Gestaltung guter Lehre zu ermöglichen, kommt man zu einer viel breiteren und offeneren Vorstellung davon, was innovative Lehre sein kann. In Anlehnung an eine etablierte Definition des Innovationsbegriffs aus der Organisationsforschung (vgl. West & Farr, 1989) geht es bei Innovationen in der Hochschullehre immer darum, dass Ideen umgesetzt werden, die für einen bestimmten Lehrkontext etwas Neues bedeuten, die aber auch zum Lehralltag in diesem Kontext passen und dadurch überhaupt erst geeignet sind, einen positiven Beitrag zur Qualität der Lehre in diesem Kontext zu leisten. Hieraus folgt, dass es nicht auf die Größe der innovativen Idee ankommt. Eine kleine, aber entscheidende Veränderung eines Seminarkonzepts kann ebenso innovativ sein wie der radikale Umbau eines Moduls oder Studiengangs. Zudem führt die Einbeziehung des Lehrkontextes dazu, dass innovative Lehre nicht ausschließlich mit absoluter Neuartigkeit assoziiert wird – im Sinne einer Ausrichtung von Lehre an den neuesten Erkenntnissen und (manchmal auch) Trends der Lehr-Lern-Forschung – sondern zu einem relativen Konzept wird: Umso mehr Probleme in der Lehre gelöst werden müssen und umso mehr Unzufriedenheit bei Lehrenden und/oder Studierenden herrscht, desto leichter können einfache Ideen ganz schnell zu innovativen Lösungen werden.

Idea Push oder Need Pull? Beides!

Sehr eng verbunden mit diesen Überlegungen zur Beziehung zwischen (potentiell) innovativen Ideen und dem Anwendungskontext sind zwei konträre Modellannahmen zum Ursprung von Innovationen: Idea Push (ursprünglich: Technology/Science Push) und Need Pull (vgl. Marinova & Phillimore, 2003). Das Modell des Idea Push auf der einen Seite geht davon aus, dass innovative Lösungen durch neue (wissenschaftliche) Erkenntnisse ausgelöst werden. Übertragen auf den Lehrkontext bedeutet dies, dass es zu Veränderungen etablierter Lehrkonzepte und -methoden kommt, wenn wissenschaftliche Erkenntnisse zu guter Lehre Eingang in die Lehre an Hochschulen finden (z.B. über Fachzeitschriften, Konferenzen oder sozialen Austausch). Demgegenüber sieht das Modell des Need Pull die Ursachen für die Entstehung innovativer Lösungen eher in der Praxis und den dort bestehenden Bedarfen und Bedürfnissen. Im Lehrkontext würden demnach innovative Lösungen angestoßen werden, wenn Probleme in Lehrveranstaltungen oder Studiengängen sichtbar werden oder sich ins Bewusstsein drängen (z.B. weil der Ablauf eines Seminars nicht mehr funktioniert oder auf Ablehnung stößt oder weil Personen sich überlastet fühlen oder unzufrieden sind).

Beide Modelle enthalten wichtige Praxisimplikationen: das Modell des Idea Push hebt hervor, welch wichtige Rolle Ideen spielen können, um Innovationen in der Lehre anzustoßen. Das Need Pull-Modell wiederum betont, dass der tatsächliche Praxisbedarf dabei immer mitgedacht werden muss. Eine sinnvolle Strategie für Lehrende könnte demnach darin bestehen, sich bezüglich neuer Erkenntnisse und Konzepte sowie aktueller Themen und Trends auf dem Laufenden zu halten, um auf Probleme und Herausforderungen bedarfsgerecht reagieren zu können, sobald diese auftreten.

Innovativ sein in der Lehre: Wie geht das jetzt genau?

In der Arbeits- und Organisationspsychologie bezeichnet man derlei Bemühungen Lehrender als innovatives Arbeitsverhalten (Janssen, 2000; Scott & Bruce, 1994). Aufbauend auf Modellen des kreativen Prozesses (Amabile, 1988) sowie organisationaler Innovationsprozesse (Kanter, 1988; West & Farr, 1989) fasst das Konzept des innovativen Arbeitsverhaltens alle individuellen Beiträge zusammen, die erforderlich sind, um eine innovative Lösung erfolgreich für einen bestimmten Praxiskontext zu entwickeln. Wie in Abbildung 1 dargestellt, lassen sich die folgenden Aspekte innovativen Arbeitsverhaltens unterscheiden (vgl. Lambriex-Schmitz et al., 2020; Messmann & Mulder, 2017):

Erkunden von Gelegenheiten: Hierbei geht es darum, sich über Vorgänge und Ereignisse in der Arbeit (d.h. in der Organisation, im Team oder in den persönlichen Arbeitsabläufen) auf dem Laufenden zu halten. Dies wiederum eröffnet die Möglichkeit, be- oder entstehende Bedürfnisse und Probleme und die damit verbundene Notwendigkeit bzw. Gelegenheit für Veränderungen und Verbesserungen zeitnah erkennen zu können.

Generieren von Ideen: Um adäquat auf einen bestehenden Veränderungsbedarf reagieren zu können, müssen geeignete Ideen entwickelt werden, die eine sinnvolle Lösung für das zugrundeliegende Praxisproblem aufzeigen. Typische Herangehensweisen sind hierbei beispielsweise die Recherche in fachlich bzw. thematisch relevanten Quellen verschiedenster Art und der soziale Austausch mit Kolleg(inn)en oder im persönlichen beruflichen Netzwerk.

Aktivieren von Unterstützung: Um einen Veränderungsprozess anstoßen und verwirklichen zu können, bedarf es vielerlei physischer und psychischer Ressourcen wie Zeit, Geld, rechtlicher Rahmenbedingungen oder Resilienz, ohne die eine angedachte Veränderung nicht durchführbar wäre. Wichtig und hilfreich ist daher die Zusammenarbeit mit Personen, die ihre Zeit oder ihren organisationspolitischen Einfluss aus Überzeugung für die Idee aktiv einbringen. Hierbei gilt freilich, dass das erforderliche Maß an Unterstützung direkt von der ideellen Größe der angedachten Innovation sowie dem Ausmaß der Auswirkungen im Arbeitskontext abhängt: Desto kleiner und kontextuell eingegrenzter die geplante Veränderung ist, desto eher können bereits Einzelne viel bewegen.

Umsetzen von Ideen: Damit Ideen für Veränderungen sichtbar und wirksam werden können, müssen diese auch wirklich ausgearbeitet und in der Praxis angewendet bzw. durchgeführt werden. Dies kann in mehreren Zyklen passieren: von einem ausgearbeiteten Konzept (oder Prototyp) über einen oder mehrere Probeläufe bis hin zur vollständigen und nachhaltigen Implementierung in der Praxis. Einerseits geht es hierbei darum, Erfahrungswerte zur Nützlichkeit der innovativen Lösung zu sammeln und diese direkt für deren iterative Weiterentwicklung zu nutzen. Andererseits geht es darum, etwas Greifbares zu erzeugen, durch das sich andere Personen vom Nutzen der Innovation überzeugen können.

Erzeugen von Nachhaltigkeit: Die Sichtbarkeit einer innovativen Lösungen wiederum ist entscheidend, um die Unterstützung für die Innovation auszuweiten, um weitere Perspektiven und Ideen zu entwickeln und um weitere Gelegenheiten für die Implementierung der Innovation zu entdecken. Typischerweise spielt hierbei der Austausch im persönlichen Arbeitsumfeld (z.B. in einem Team, einer Arbeitsgruppe oder einem Fachbereich) eine zentrale Rolle. Zudem trägt die Verbreitung einer Idee in der Organisation sowie über die Organisationsgrenzen hinaus zu deren nachhaltiger Verankerung bei. Durch derlei Anstrengungen wird letztlich sichergestellt, dass aus einmal umgesetzten innovativen Lösungen nützliche und nachhaltige Routinen werden.
Das Erzeugen von Nachhaltigkeit lässt sich damit als Fortsetzung der ersten vier Aspekte innovativen Arbeitsverhaltens fassen: Durch das Erschließen weiterer Kontexte innerhalb und außerhalb der eigenen Organisation werden ggf. ähnliche oder zusätzliche Veränderungsbedarfe sichtbar. Der dabei zustande kommende Austausch wiederum geht Hand in Hand mit dem Sammeln neuer Perspektiven auf Problemlagen – was gleichsam das Spektrum an Ideen erhöht. Darüber hinaus führt der erhöhte soziale Aktionsradius zur Vergrößerung des Unterstützungspotentials und ermöglicht so das Sammeln zusätzlicher Erfahrungswerte in anderen Kontexten, was sowohl zur Weiterentwicklung bestehender Ideen beiträgt als auch das Verankern von Ideen im organisationalen Kontext und darüber hinaus ermöglicht.

Routinen und Innovationen sind keine Widersprüche

Wie im letzten Absatz angedeutet, gilt für innovative Lösungen, dass sie nur so lange innovativ sind, bis sie erfolgreich in der Praxis verankert sind und dort nachhaltig ihren Nutzen entfalten. Dann sind Innovationen schließlich zu Routinen geworden – was nicht einer gewissen Ironie entbehrt, da Innovationen und Routinen oft als Gegensätze aufgefasst werden. Dieser scheinbare Widerspruch liegt an der ambivalenten Natur von Routinen selbst: Einerseits werden Routinen (z.B. in der Lehre) als etwas Negatives angesehen, das in der Vergangenheit verhaftet ist und dadurch gleichsam ein Hindernis für Veränderungen darstellt. So ist beispielsweise die Auffassung, dass „Lehrende, die immer alles gleich machen, keine guten Lehrenden sind“ bei Lernenden und bei Lehrenden selbst gewiss keine Seltenheit. Ebenso zeugt die Phrase, dass im Innovationsprozess Routinen aufgebrochen werden müssen, von diesem schlechten Ruf der Routinen. Andererseits sind Routinen aber auch positiv konnotiert, weil sie mit persönlicher Erfahrung gleichgesetzt werden und hiermit wiederum die Annahme verbunden ist, dass erfahrene Personen Dinge aus dem Ärmel schütteln und improvisieren können. Die hier zugrundeliegende positive Eigenschaft von Routinen ist, dass sie der routinierten Person aufgrund ihrer wiederkehrenden und planbaren Natur wenig kognitive Ressourcen abverlangen und dadurch Raum für Neues entsteht (Hoeve & Nieuwenhuis, 2006; Ohly et al., 2006). Routinen bieten also beispielsweise Lehrenden die Möglichkeit, über die Veränderung oder Weiterentwicklung ihrer Lehrveranstaltungen nachzudenken.

Über diesen grundsätzlichen Zusammenhang zwischen Routinen und Innovationen hinaus ergibt sich aus der zu Beginn skizzierten Rolle des Kontextes zudem eine persönliche Verantwortung für Lehrende, situativ zu erkennen, ob die Möglichkeit der Effizienzoptimierung (durch die Etablierung und Nutzung von Routinen) besteht oder ob auf einen vorliegenden Innovationsbedarf reagiert werden muss (Mylopoulos et al., 2016). Kommen Lehrende zu dem Schluss, dass die Rahmenbedingung ihrer Lehre (z.B. Studierendenzahl, Modulordnungen, inhaltliche Präferenzen, Reaktionen Studierender usw.) stabil sind und der Lernerfolg nach wie vor gegeben ist, sollten sie eher als sogenannte Routine-Experten agieren und auf unnötige Veränderungen verzichten. Stellen Lehrende hingegen fest, dass sich die Rahmenbedingung ihrer Lehre oder einzelner Veranstaltungen verändert haben und Routinen an manchen Stellen nicht mehr funktionieren, müssen sie als adaptive Experten auftreten und auf den entdeckten Veränderungsbedarf mit innovativen Lösungen – beispielsweise mit einer neuen didaktischen Herangehensweisen oder neuen inhaltlichen Angeboten – reagieren.

Fünf einfache Tipps, um die eigene Lehre „frisch“ zu halten

Was also sollten Lehrende tun, um im jeweils richtigen Moment entweder ihre Routine ausspielen oder angemessen auf notwendige Veränderungsbedarfe reagieren zu können?

1. Regelmäßig schauen, ob alles passt – bei sich selbst, bei Studierenden und bei Kolleg(inn)en; auf diese Weise lässt sich erkennen, an welchen Punkten die eigene Lehre möglicherweise einer Veränderung bedarf, oder ob alles so bleiben darf, wie es ist
2. Beobachten, wie es andere machen und sich bewusst machen, dass es sehr wahrscheinlich schon gute Ideen und Lösungen für die Herausforderungen und Problemlagen in der eigenen Lehre gibt; innovative Lehre heißt eben nur, dass man Ideen umsetzt, die im eigenen Lehrkontext neu sind und sich eignen, dort etwas zu verbessern
3. Kontakte knüpfen und pflegen – egal ob man eher ein Netzwerker ist oder ein paar wenige, enge Kontakte bevorzugt; da die Umsetzung von Veränderungen in der eigenen Lehre (oder auch in Studiengängen) oft der Unterstützung durch Andere bedarf (sei es in Form von materiellen Ressourcen, aktiver Beteiligung oder organisationspolitischer Unterstützung) kann ein Netzwerk vieles erleichtern und die Umsetzbarkeit einer innovativen Idee drastisch erhöhen
4. Motivierende und erreichbare Ziele setzen – hat man einen Veränderungsbedarf erkannt und auch bereits eine passende Idee oder Lösung im Sinn, ist es wichtig, sich zu fragen, was tatsächlich machbar ist; innovative Ideen umzusetzen impliziert zwar, dass man sich auf Ungewissheiten und Risiken einlässt – diese Ungewissheit lässt sich aber reduzieren, wenn man Ideen verfolgt, die zur eigenen Lehrphilosophie passen und sich in bestehende Routinen integrieren lassen
5. Anderen davon erzählen – die „Haltbarkeit“ von innovativen Lösungen in der Lehre hängt nicht nur davon ab, ob diese einen positiven Beitrag leisten, sondern auch davon, wie gut diese organisational eingebettet sind; greifen andere eine innovative Lösung auf, vervielfacht das die Erfahrungswerte (und damit die Möglichkeiten zur Weiterentwicklung der Lösung) und erhöht die individuelle Motivation, persistent zu sein und die Innovation zu einer Routine werden zu lassen.

Gerhard Messmann

Dr. Gerhard Messmann ist akademischer Rat an der Fakultät für Humanwissenschaften der Universität Regensburg. Als Dozent im Bachelor- und Masterstudiengang Erziehungswissenschaft bietet er Lehrveranstaltungen zu Themen wie Lern- und Motivationstheorien oder der Analyse und Entwicklung von Lernumgebungen an. In seiner Forschung beschäftigt er sich mit verschiedenen Aspekten arbeitsbezogener Proaktivität wie beispielsweise innovativem Arbeitsverhalten, informellem Lernen oder der Reflexion in der Arbeit. Seine Arbeiten wurden in internationalen Fachzeitschriften wie Vocations and Learning, Journal of Occupational and Organizational Psychology, Human Resource Development Quarterly und Computers & Security veröffentlicht.

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